Від паперів до пікселів: як штучний інтелект переписує правила гри в Пентагоні

У світі, де технології розвиваються зі швидкістю світла, здається парадоксальним, що серце найпотужнішої військової машини світу – Пентагон – все ще б’ється в ритмі минулого століття. Офіцери з виконання завдань, що є хребтом бюрократії, досі виконують обов’язки, які мало чим відрізняються від тих, що були у їхніх попередників у 1950-х чи 1990-х роках: створення графіків, написання звітів, проведення брифінгів та координація між офісами. Ця інерція, на тлі обіцянок штучного інтелекту, становить небезпечну загрозу адаптації, особливо коли вище керівництво критикує військових за брак організаційної швидкості. Проте, за лаштунками цієї, здавалося б, незмінної системи, назріває тиха революція, що обіцяє не просто автоматизувати рутину, а й переосмислити саму природу прийняття рішень у національній безпеці.

Бюрократія та інновації: вічна дилема Пентагону

Сучасні національні безпекові агентства є класичними бюрократичними структурами: ієрархічними, спеціалізованими, орієнтованими на процеси та здебільшого заснованими на заслугах, де завдання ретельно документуються електронною поштою, програмним забезпеченням або паперовими документами. Ця структура, хоч і забезпечує стабільність, часто стає перешкодою для впровадження інновацій. Типовий офіцер з виконання завдань (action officer) у Пентагоні, Білому домі чи розвідувальному співтоваристві, по суті, виконує ті ж функції, що й десятиліття тому. Ця неспроможність адаптуватися до темпів технологічного прогресу є небезпечною, особливо коли старші керівники критикують робочу силу за відсутність організаційної швидкості.

Однак автоматизація — це не бінарний вибір. Занадто мало автоматизації, і агентство може вітати себе, тоді як його процеси залишаються архаїчними. Занадто багато, і агентство атрофує навички критичного мислення своєї робочої сили, втрачаючи ланцюг людської відповідальності, який є основоположним для ефективного уряду. Занадто непослідовна автоматизація призведе до десинхронізації персоналу, оскільки взаємозалежні команди працюватимуть з абсолютно різною швидкістю. Питання полягає не в тому, ”чи варто нам автоматизувати”, а ”де саме варто”.

Міністерство оборони США (DoD) вже давно визнало необхідність інтеграції штучного інтелекту. Його стратегія ШІ 2018 року, доповнена Стратегією даних 2020 року та переглянута у 2023 році, наголошує на прискоренні впровадження ШІ, посиленні співпраці між людиною та машиною, розвитку партнерства з промисловістю та союзниками, а також дотриманні етичних принципів. Ці документи закладають основу для створення інфраструктури, необхідної для застосування ШІ та машинного навчання, розглядаючи дані як стратегічний актив.

Екосистема ”офіцера з виконання завдань”: де стикаються хаос і порядок

Екосистема офіцера з виконання завдань — це низка взаємодій між непередбачуваними зовнішніми проблемами та жорсткими внутрішніми процедурами. Багато стратегічних завдань, що передаються цим офіцерам, є складними, неоднозначними та вимагають високого ступеня якісного аналізу або абстрактного мислення. Офіцер живе між цими мінливими зовнішніми вхідними даними та статичними внутрішніми процесами, де часто накопичується розчарування темпами змін. Навігація в цій напрузі вимагає опанування наскрізних робочих процесів стратегічної дії.

Типовий робочий процес складається з п’яти частин:
1. Вимога (Requirement): Завдання, яке може бути передбачуваним, щорічним або кодифікованим, але також може виникати спонтанно, усно або у частково сформованому вигляді.
2. Призначення (Assignment): Визначення того, хто виконуватиме або координуватиме роботу.
3. Аналіз (Analysis): Процес формулювання проблеми, розбиття її на керовані частини та прив’язки цих частин до результатів.
4. Результат (Deliverable): Зазвичай це документ, варіант дій або брифінг для прийняття рішення.
5. Реалізація (Implementation): Подальші дії або безперервний моніторинг до завершення.

Ці п’ять етапів є цільовими областями для автоматизації персоналу.

Автоматизація на полі бою бюрократії: де ШІ стає союзником?

Хоча технічні рішення для оптимізації цього процесу вже існують, наприклад, інформаційні панелі для персоналу та програмне забезпечення для підтримки прийняття рішень, концепції та вказівки, необхідні для ефективного масштабування, відсутні. Встановлення спільних концепцій є критично важливим, враховуючи ризики ШІ: зниження продуктивності команди під час прийняття складних рішень, відмова від людського контекстного розуміння, відсутність довіри до дійсних машинних результатів або небезпечна поступка упередженості автоматизації в часи високого стресу.

Міністерство оборони активно впроваджує ШІ для підвищення ефективності. Наприклад, у 2026 році Пентагон створив нову високопоставлену посаду для нагляду за розробкою більшості автономних систем військових. Цей крок підкреслює зростаючу важливість ШІ в оборонній стратегії. Більше 2000 випадків використання ШІ вже активні в сорока одній федеральній агенції, причому оборонні застосування є одними з найпередовіших.

Вимоги: чіткість та відповідальність

Автоматизація ініціації передбачуваних або статутних завдань є однією з областей швидкого виграшу з невеликими недоліками. ШІ-інструменти можуть доповнювати неповні вказівки або спонукати керівників до необхідної ясності, але відповідальність за завдання має залишатися за людиною, зберігаючи ланцюг підзвітності від офіцерів до керівників. Без цього зв’язку дії легко втрачають легітимність.

Призначення: швидкість та точність

Саме тут ШІ-інструмент послідовно перевершить людину. Робота зазвичай призначається на основі довіри, близькості або, більш формально, офіційних сфер відповідальності. Хоча маршрутизація часто залишається за офісом виконавчого секретаріату, автоматизований інструмент з доступом до внутрішніх організаційних схем агентства, положень та документів з умовами повноважень перевершить людського співробітника як у швидкості, так і в точності. Компанії також досягли успіху, використовуючи ШІ-інструменти для призначення завдань на основі доступності співробітників або минулої продуктивності. Для завдань, які не відповідають конкретним портфелям, автоматизовані інструменти можуть позначати їх для перегляду людиною.

Аналіз: між критичним мисленням та ”ехо-камерою”

Це найризикованіший етап для автоматизації, оскільки дослідження показали, що ШІ-інструменти можуть скомпрометувати навички критичного мислення людини. Офіцери повинні починати з власного методу формулювання проблеми, перш ніж звертатися до автоматизації. Вони мають концептуалізувати основні питання — хто, що, коли, де і чому — і лише потім використовувати ШІ-інструменти для глибшого занурення, розбиття проблеми на частини та прив’язки їх до результатів. Надмірна автоматизація аналізу розриває ланцюг підзвітності та призводить до того, що персонал не може пояснити, як він дійшов висновку, окрім копіювання та вставки тексту моделі.

Крім того, критики вже вказували на проблему ”підлабузників” в ієрархічних організаціях. Передача більшої частини мислення моделям ШІ, які розроблені, щоб догоджати та лестити своєму користувачеві, лише посилить цей ефект ”ехо-камери”. Більш корисним є інструмент ШІ, який слугує відданим ”адвокатом диявола” для критики дії або плану. Дослідження показують, що приріст ефективності від ШІ сконцентрований серед співробітників зі слабшими навичками та меншим досвідом.

Результати: від ”трендслопу” до цільового продукту

Створення готової роботи часто є скоріше мистецтвом, ніж наукою. Автоматизація не може компенсувати відсутність організаційної обізнаності або відсутність фінансування, але вона може заощадити час. Як тільки агентний ШІ зможе надійно перетворювати інструкції природною мовою на готові продукти, ефективність роботи типового офіцера з національної безпеки, безсумнівно, зросте. Автоматизація також може допомогти адаптувати продукти, такі як тези для виступу високопосадовця, використовуючи аналіз мовних патернів їхньої попередньої кореспонденції, а не пропонуючи ”трендслоп” ШІ, насичений порожнім жаргоном національної безпеки. Чим чіткіша перевага, тим більш відповідний результат.

Реалізація: контроль та людський фактор

Дії вимагають подальших дій, і відстеження реалізації, безумовно, надає можливості для збільшення автоматизації. ШІ-агенти можуть спонукати офіцерів вводити регулярні оновлення для певного проєкту, а потім миттєво консолідувати колективні відповіді в відшліфований звіт про стан з оновленими термінами. Однак тиск або терміновість досягнення мети залишаються за людьми і залежать від розуміння організаційних пріоритетів, культури та ресурсів. Автоматизація може допомогти в реалізації, але вона не може змусити людей піклуватися.

Нова екосистема: від послідовності до синергії

Окремо більшість кроків автоматизації становитимуть виміряну зміну, а не революційну трансформацію. Однак у сукупності вони мають потенціал для двох фундаментальних змін в екосистемі офіцера з виконання завдань.

Від лінійного до паралельного: багатоагентна оркестрація

Перша зміна — це трансформація від послідовної системи до одночасної, де кроки можуть відбуватися не по порядку. Оперативні планувальники та військові стратеги вже визнали перехід від поетапності, і стратегічний персонал також має це зробити. Відхід від поетапної моделі процесу буде складним, але використання багатоагентної оркестрації для подолання базового обмеження ”спочатку це, потім те” має потенціал максимізувати прийняття рішень у фіксовані терміни, особливо для тих ”помірно рідкісних” проблем, де приріст ШІ є найбільшим.

Багатоагентні системи (MAS) використовують кілька інтелектуальних агентів, які взаємодіють і співпрацюють для вирішення проблем. Вони пропонують значні переваги, такі як підвищення операційної ефективності, зниження витрат (до 30%) і зростання продуктивності (близько 35%). MAS можуть аналізувати величезні обсяги даних, виявляти аномалії та запускати превентивні дії, що робить їх ефективнішими у виявленні ризиків, які можуть пропустити навіть експерти через надмірний обсяг даних. У контексті Пентагону, багатоагентна оркестрація може координувати спеціалізовані моделі паралельно під наглядом людини: агент вимог позначає невиконувані завдання, тоді як агент аналізу визначає цілі, а агент маршрутизації завчасно попереджає потенційних зацікавлених сторін, усуваючи затримки та тертя лінійних передач.

Адаптація процесу до проблеми: гнучкість замість ”протоптаних стежок”

Друга зміна несе вищий ризик і вищу винагороду. Традиційно агентства схильні втискати зовнішні проблеми у передбачувані внутрішні процеси, навіть якщо це субоптимально, що називається ”протоптаним” мисленням. Потенціал автоматизованої системи, наділеної відповідною гнучкістю та обмеженої онтологічно цінностями та пріоритетами агентства, полягає в переході до моделі, де процес адаптується до проблеми. Наприклад, автоматизований інструмент, навчений організаційним пріоритетам, може розпізнати випадок, коли вартість затримки рішення перевищує вартість неповної координації або аналізу. Виключення певних офісів з процесу дії в інтересах виконання місії вимагає відсутності его, для чого інструмент ШІ добре підходить. Однак це тягне за собою значний ступінь політичної небезпеки, потенційне зменшення залученості зацікавлених сторін та ризик гомогенізованого мислення. Щоб збалансувати цей ризик, автоматизоване пріоритезування найкраще залишити ”старомодним” символічним ШІ-інструментам, які використовують явні логічні ланцюжки та правила, написані людиною, зберігаючи принаймні деяку форму відстежуваної підзвітності для делегування ризику машинам.

Виклики майбутнього: підготовка до революції ШІ

ШІ-інструменти вже вийшли з початкових стадій, але ще є час для розробки концепцій та навчання персоналу до широкого впровадження. Необхідність базових концепцій, які забезпечують ефективність, зберігаючи при цьому відповідальність людини, є першочерговою. Майбутнє, де агентства навчаться пропонувати варіант ”це зробив комп’ютер” як відмову від відповідальності, є кошмарним сценарієм для ефективного уряду та здорових організацій. ШІ-інструменти принципово не є відповідальними суб’єктами, і справжня підзвітність залежить від більшого, ніж просто того, хто написав запит.

Людський фактор: освіта та подолання ”упередженості автоматизації”

Оскільки інструменти, що покладаються на підказки природною мовою, мають низький бар’єр для використання, агентства будуть спокушені ігнорувати навчання, але офіцери повинні володіти базовою концептуальною грамотністю в уникненні упередженості автоматизації, розумінні функції моделі та розпізнаванні помилок. Крім загального персоналу, спеціалізований персонал з контролю якості ШІ може забезпечити, щоб зміни, запропоновані автоматизованими інструментами, мали сенс у контексті та не були просто ”процесними галюцинаціями”. Спеціалісти, які долають розрив між технічним та загальним персоналом, також будуть ключовими для навчання робочої сили, яка має нереалістичне розуміння ШІ-інструментів. Без цього перетину агентства ризикують передати своє управління ”науково-технологічній еліті”, про яку попереджав Дуайт Ейзенхауер, оскільки розрив між тими, хто має владу вирішувати, і тими, хто має знання для виконання, зростає.

Дослідження підкреслюють, що людський нагляд є критично важливим. Уряд має забезпечити, щоб ШІ був інструментом для допомоги людському прийняттю рішень, а не їх заміною. Необхідно встановити чіткі лінії відповідальності, щоб кожен процес, керований ШІ, мав призначеного людського власника, який відповідає за кінцевий результат.

Технічні та регуляторні бар’єри: від секретності до фінансування

Існують також унікальні державні фінансові, регуляторні та юридичні обмеження, які необхідно подолати. Насамперед серед них — класифікація системи. Поточні контракти вже демонструють, як ШІ-інструменти можуть інтегруватися в незасекречені та контрольовані незасекречені системи на всіх п’яти етапах, об’єднуючи десятки джерел даних. Однак інтеграція ШІ-інструментів у засекречені системи становить більшу перешкоду через повітряно-ізольовані мережі, розбіжні архітектури та різні вимоги місії. З огляду на ці бар’єри, концепції агентств повинні визнавати, що незасекречені робочі процеси, ймовірно, випереджатимуть засекречені або міжвідомчі.

Україна, попри повномасштабне вторгнення, демонструє вражаючі успіхи в цифровізації та впровадженні ШІ у державне управління. Проєкт ”Дія” став провідним прикладом, надаючи понад 150 державних послуг для більш ніж 24 мільйонів користувачів. Україна не просто цифровізує бюрократію, а й прагне створити ”агентну державу” (Agentic State), де ШІ-агенти виконуватимуть адміністративні завдання у фоновому режимі, перетворюючи складні бюрократичні процедури на доступні та інтуїтивно зрозумілі взаємодії. Цей досвід показує, що навіть у найскладніших обставинах можна не просто виживати, а й переосмислювати державні інституції, роблячи їх більш гнучкими та орієнтованими на потреби громадян.

Висновок: людський вибір у цифрову еру

Бюрократія може слугувати позитивною силою для складного організаційного управління, якщо застосовується в певній мірі. Проте її властива самопідтримка та опір змінам означають, що бюрократія майже завжди зустрічається в надлишку, а не в оптимальній кількості. Автоматизація може допомогти зробити бюрократію офіцера з виконання завдань менш надмірною, але лише людське судження може визначити, з якою метою.

У кінцевому підсумку, інтеграція штучного інтелекту в такі складні системи, як Пентагон, є не просто технічним завданням, а глибокою трансформацією, яка вимагає ретельного балансу між інноваціями та збереженням основоположних принципів управління. Успіх залежатиме від здатності не лише впроваджувати передові технології, але й від готовності адаптувати культуру, навчати персонал та забезпечувати неперервний людський нагляд та відповідальність. Адже навіть найрозумніший алгоритм залишається інструментом, а мудрість, етика та відповідальність за долю світу – це прерогатива людини.

Джерела

1. Current time information in Ukraine.
2. U.S. Department of Defense Responsible Artificial Intelligence Strategy and Implementation Pathway
3. Automating the Action Officer: Between Bureaucracy and Technology – War on the Rocks
4. Diia.AI: Ukraine’s National AI Agent for Government Services | Interoperable Europe Portal
5. Multi-Agent AI systems: strategic challenges and opportunities | Talan – Site groupe
6. Innovation under tough circumstances: Ukraine’s AI strategy in times of war – Oxford Insights