Більше, ніж просто даність: професіоналізація військово-стратегічного лідерства

16.11.2020 0 Редакция Steelgrey

Жодних сумнівів, що лідерство є основоположним для “професії зброї”. Тим не менше Служби трактують лідерство у вищих чинах як “даність”, засновану на результатах успіху офіцера на тактичному рівні.

«Лідерство та навчання незамінні один для одного».
Джон Ф. Кеннеді

| Newssky.com.ua

(переклад статті, що зявилася вперше на smallwarsjournal)

Звичайно, коли офіцери просуваються по службових званнях до вищих керівних посад, деякі навички, необхідні для успіху, насправді можна перенести з їх досвіду тактичного керівництва. Багато лідерських навичок, необхідних для успішного керівництва організаціями на старших рівнях, є абсолютно новими.

Зокрема, «м’які навички» стратегічного лідерства, такі як чуйність, креативність, концептуалізація, словесні міркування та спілкування, емпатія та спонтанність [1], необхідні для того, щоб керувати у поточному та майбутньому глобальному середовищі безпеки. Вільне володіння цими м’якими навичками сприятиме вищому рівню особистої адаптивності та спритності. Ці навички дозволяють стратегічному лідеру сформувати необхідний спосіб мислення, щоб розпізнати місцеві, регіональні та стратегічні зрушення, які є ендемічними в глобальному середовищі безпеки. [2] Крім того, ці навички дозволяють стратегічному керівнику співпрацювати з однолітками та підлеглими, щоб розвинути більш всебічне розуміння незліченних дійових осіб, які також беруть участь у глобальному середовищі безпеки.

Враховуючи взаємопов’язані відносини економічних, соціальних та військових змінних, сучасна стратегія охоплює велику кількість факторів, що є широкими за масштабами та складністю. Поточна пандемія COVID-19 є прикладом реального часу виникнення невизначеностей, що визначають стратегічне середовище. Таким чином, наше старше стратегічне керівництво не вимагає навичок, необхідних для розробки детальної дорожньої карти; скоріше, ці лідери повинні мати навички, необхідні для “встановлення умов”; об’єднання різнорідних, а іноді і протилежних груп чи коаліцій для досягнення бажаних військових та політичних результатів. Старші керівники повинні перейти від того, що вони знають – твердих навичок детального планування та пошуку певності у тактичному середовищі – до м’яких навичок, необхідних для управління двозначністю невизначеного та постійно мінливого середовища.

Американці завжди шукали технологічного вирішення проблем. Теперішня увага до штучного інтелекту та технологій 5G є наступним рішенням усіх проблем. На сьогоднішній день жоден штучний інтелект чи «розумна» технологія не можуть замінити людський фактор у стратегічній оцінці чи процесі прийняття рішень. Не помиляйтеся, на оперативному і тактичному рівнях війни завжди знадобляться видатні лідерські здібності, поряд із використаннм технологічних рішеннь. Хороша новина полягає у тому, що наша поточна військова система розроблена для виявлення та просування найкращого – як у керівництві, так і в технологіях. Однак стратегічне керівництво з його довгостроковими наслідками для здоров’я та добробуту нації вимагає зовсім іншого рівня критичного мислення, креативності, розумової спритності, інтуїції, бачення та спілкування. Чим вище рівень, тим більше потрібно широти і глибини мислення.

Подібно до того, як офіцер не буде призначений логістиком, пілотом чи спеціальним оператором, оскільки він добре показав себе у військовій академії або у іншому місце відбору офіцерів, так і стратегічні лідери не повинні обиратися виключно за їх тактичною компетентністю. Лідерство, особливо стратегічне лідерство, не є навичкою, яку просто «додають». Необхідні м’які навички стратегічних лідерів, як правило, незміряні і часто нематеріальні. Отже, керівництво на стратегічному рівні повинно бути готовим – мусить бути освіта, досвід, навички та критерії відбору, які перевищують тактичну досконалість.

Передумови

Згідно з публікацією 6-0 доктрини армії США, «Командування місією», лідерство – це «діяльність з впливу на людей шляхом надання мети, керівництва та мотивації для виконання місії та вдосконалення організації» [3]. Загалом, військове керівництво розділене на три рівні: стратегічний, оперативний та тактичний [4]. Оперативно-тактичне керівництво тісніше пов’язане на безпосередньому та організаційному рівнях. [5] На рівнях стратегічного керівництва це базове визначення переводить свою основну увагу до тих людей та команд, які створюють напрямки, узгодженість та відданість, необхідні для підтримання стійких показників діяльності організації[6].

По суті, різниця між стратегічним лідерством і тактичним або оперативним лідерством полягає у тому, що обов’язки стратегічного лідера набагато ширші за обсягом як у часі, так і в просторі. Як правило, ці обов’язки не тільки перехрещуються між функціями і областями, але часто охоплюють кілька організацій, які мають дуже різні ролі, а іноді і конкуруючі обов’язки. Стратегічні лідери обов’язково орієнтовані на майбутнє; не тільки найближче майбутнє через рік або два; але на п’ять, десять, п’ятнадцять або більше років у майбутньому. Стратегічні лідери, отже, повинні володіти розумовою спритністю, щоб передбачити потенційне майбутнє, і бути задоволеним постійною відсутністю ясності. Вони повинні володіти чудовими комунікативними навичками та навичками спільної роботи, щоб захищати, переконувати і, в кінцевому підсумку, контролювати зміни, спрямовані на підтримку і розширення можливостей організації для ефективного виконання своєї місії зараз і в майбутньому. Ще складніше привести аргумент на користь ліквідації улюбленої або історичної організації, яка більше не актуальна або не має пріоритетів поточних і майбутніх потреб. Старші керівники на стратегічному рівні повинні володіти навичками і здібностями, щоб робити все це у рамках великих, складних, бюрократичних і, як правило, політичних організацій.

Проблема ефективного функціонування у такому середовищі полягає в тому, що тих офіцерів, які мають найкращі навички для виконання таких функцій, часто «відсіюють» на початку своєї кар’єри. Це завжди найбільш тактично компетентний член організації, якого підвищують. Не помиліться, тактичні та навіть підвищення на оперативному рівні абсолютно вимагають відповідного рівня знань. Ми зобов’язані зробити це перед своїми солдатами, моряками, льотчиком, космічними військами та морською піхотою. Однак ми також зобов’язані нашій нації загалом і тим самим солдатам, морякам, льотчикам, космічним військам і морській піхоті, щоб вибрати найкращого для стратегічного рівня. Незважаючи на те, що підвищення повинно включати потенціал офіцера для збільшення відповідальності, пріоритети підвищення відбуваються без визначення стратегічних компетенцій керівництва, здібностей або навіть схильностей за допомогою оцінок чи інших засобів. Як результат, занадто багато старших керівників потрапляють на стратегічні керівні посади без належної професійної підготовки, навчання, [7] навичок або здібностей.

Цей недолік підготовки до стратегічного лідерства, що часто увиразнюється у здатності до стратегічного мислення, не є новою проблемою. У звіті 1989 році Групи по військовому утворенню сотого Конгресу, також відомому як Звіт Айка Скелтона, 18 сторінок були присвячені виявленню недоліків у стратегічному мисленні та надання рекомендацій [8]. Спільнота об’єднаної професійної військової освіти і служби мали 30 років, щоб вирішити цю проблему, але не змогли цього зробити. Щоб проілюструвати цю безперервну проблему, в 2009 році генерал Ентоні Зінні, морський піхотинець у відставці, колишній командувач CENTCOM США, заявив, що «сьогоднішні лідери втратили здатність дивитися і планувати вперед. У них немає бачення, і вони замкнені всередині жорсткої бюрократії, поховані в деталях тут і зараз. Вони не вміють мислити стратегічно. Вони швидше реактивні, ніж новаторські – вони не можуть бути творчими і далекоглядними»[9].

П’ять років потому, у 2014 році, стратегічне керівництво та його необхідні навички були знову визначені недоліком, коли аналіз уроків, отриманих за 13 років війни, проводився Центром Ранда Арройо, Дослідницьким центром армії США. У ході дослідження було виявлено сім уроків, які чітко підкреслили відсутність глибини та широти стратегічних знань та мислення на найвищих рівнях. Перший винесений урок уклав суть усієї доповіді, заявивши, що стратегія національної безпеки «страждала від нерозуміння та застосування стратегічного мистецтва» [10].

Крім того, як частина перезапису головою Об’єднаного комітету начальника штабу політики професійної військової освіти (OPMEP) у 2019 році, стратегічне мислення знову було виділено як недолік та освітня потреба. Насправді потреба у стратегічних мислителях є настільки гострою, що Канцелярія Міністра оборони нещодавно уклала партнерські відносини з програмою Школи передових міжнародних досліджень Джонса Хопкінса для розробки Програми стратегічних мислителів [11]. Перша когорта офіцерів, які відвідують цю програму, розпочалася минулого року.

Вочевидь, що потреба в офіцерах, зокрема старших керівниках, які займають стратегічні керівні посади, залишалася постійною протягом останніх 30 років. На жаль, те, що також залишається незмінним, як свідчать попередні приклади, – це відсутність прогресу у вирішенні цієї потреби. Очевидно, що підхід, застосований за останні 30 років, зазнав невдачі. Незрозумілим залишаються основні причини цієї невдачі. Чи є поточні критерії відбору військових для просування по службі та призначення неадекватними чи невідповідними для відбору вищих офіцерів на стратегічні керівні посади? Чи не визначені належним чином навички на посадах старших офіцерів, що вимагають стратегічних мислителів? Чи системи освіти та навчання недостатні повністю або частково? Або це поєднання всіх трьох плюс інші? Недавнє опитування Gallup, хоч і не зосереджене на військовій діяльності, показало, що лише у 18% наймання на роботу компанії обрали правильного кандидата на керівні посади [12]. З огляду на наведені вище численні приклади потреби в стратегічних мислителях, я ризикну припустити, що задоволення від вищих військових керівників буде таким же від’ємним.

Потреба стратегічного лідерства

Чому такий жах з приводу стратегічного лідерства та стратегічного мислення? Причин багато, і деякі найбільш помітні з них показані нижче (див. Малюнок 1). По-перше, темпи змін сьогодні прискорюються, в першу чергу за рахунок досягнень в області інформації і технологій. У той час як у минулому технологічні досягнення і інші тенденції відчувалися у першу чергу на місцевому або регіональному рівні, з урахуванням взаємозв’язку сьогоднішнього світу, локальні події можуть стати глобальними за хвилини або секунди. У вас більше немає комфортного часу – днів, тижнів, місяців або років у деяких випадках – на якому засновані наші нинішні ієрархічні бюрократичні організації. Швидкість змін і взаємодія локальних, регіональних і глобальних сил збільшують невизначеність на всіх рівнях – і стає все важче ізолювати події в акуратні, розділені на частини контейнери, пов’язані з тактичним, оперативним і стратегічним рівнями війни. Непередбачена турбулентність стала характерною рисою сучасного світу, і у військових планувальників є офіційний термін для позначення цього явища. Вони називають це миром VUCA – середовищем невпинної мінливості, невизначеності, складності та двозначності. [13] Оскільки безпекове середовище є непередбачуваним, складним і нестабільним, керівництву на стратегічному рівні потрібно проектувати і розвивати свої рішення і стратегії, засновані на багатовекторному підході. Крім того, сьогоднішнє прийняття рішень має відбуватися зі швидкістю середовища, а організації і процеси повинні враховувати цей взаємозв’язок і мати гнучкість і здатність реагувати відповідним чином.

| Newssky.com.ua

мал. 1

Через невизначеність, пов’язану зі збільшенням темпів змін багатьох чинників, зростає неоднозначність щодо того, що принесе завтра. У минулому наше життя було надзвичайно стійким – зміни траплялися лише раз у раз – наступні покоління жили приблизно так само. Сьогодні навколишнє середовище є протилежним – воно характеризується майже постійними змінами, перерваними випадковими періодами стабільності. По мірі розширення можливостей подорожувати та спілкуватися, складність зростає. Світ може бути меншим в одному сенсі, але в іншому він набагато більший – через глобалізацію у якійсь одній проблемі бере участь набагато більше зацікавлених сторін, ніж у минулому. Кожна зацікавлена сторона має різні та мінливі інтереси, що робить більшість питань набагато складнішими, ніж у минулому.

Разом із тим, як людина просувається на керівній посаді від тактичної до стратегічної, з’являються чинники, які впливають на його стиль керівництва і прийняття рішень. Деякі з факторів тактичного середовища надзвичайно підходять для природних навичок людини, і є багато можливостей відточити ті ж навички протягом 20 або 25 років. Однак керівники вищої ланки знаходяться в середовищі, що вимагає іншого набору навичок, багато з яких не є природними. Крім того, у більшості, якщо не у всіх, старших офіцерів не було такої ж кількості «повторів» на оперативному і стратегічному рівнях, як на тактичному. Таким чином, будь-яке стратегічне лідерство починається з відомого серйозного недоліку навчання.

Давайте розглянемо чотири змінні, наприклад, щоб виділити ці відмінності (див. Малюнок 2). Складність, організаційна культура, методи спілкування та швидкість прийняття рішень у тактичному, оперативному та стратегічному середовищах суттєво змінюються. На тактичному рівні складність досить проста, оскільки вона орієнтована на окремих людей або невеликі групи однодумців, які мають однакову організаційну, якщо не особисту культуру. Спілкування, і не менш важливий, зворотній зв’язок, майже завжди є прямим, від особи до людини і майже негайний. Час, витрачений на прийняття рішень, є відносно коротким, часто вимірюється секундами, хвилинами та годинами.

На операційному рівні складність переходить від особи до організації, частина з яких може складатися з десятків, сотень або тисяч персоналу. Організаційна культура все ще, ймовірно, здебільшого схожа, хоча можуть бути певні відмінності, такі як ті, які ви знайдете в рамках Об’єднаних сил між сухопутними, морськими та повітряними силами. Спілкування стає ускладненим, оскільки зараз вступають у дію бюрократичні шари організації, певне спілкування є прямим, наприклад, за викликом командира чи іншими великими формаційними заходами, однак щоденне спілкування стає більш знеособленим, оскільки воно фільтрується через рівні керівництва. В результаті цих організаційних рівнів швидкість прийняття рішень може збільшитися до годин, днів, тижнів та місяців.

| Newssky.com.ua

мал. 2

На стратегічному рівні складність зараз зростає у геометричній прогресії, оскільки стратегічним лідерам доводиться мати справу з різними організаціями, багато з яких мають надзвичайно різні місії та персонал з неоднаковим досвідом. Стратегічний лідер повинен працювати у рамках широкого мультикультурного підприємства, що складається з організацій, які працюють з різними процесами прийняття рішень, цінностями та очікуваннями. Такий рівень лідерства стає ще складнішим, коли у рівняння включені союзники і партнери.

Тепер, розглядаючи ці відмінності на трьох традиційних організаційних рівнях, подумайте, як змінюються інші концепції на кожному із цих рівнів: єдність командування переходить до єдності зусиль, а командування місією, що складається зі спільного розуміння, довіри та намірів, отримує інший контекст, коли віч-на-віч взаємодія зведена до мінімуму або відсутня.

Для подальшої ілюстрації цієї зміни у рамках тактичного середовища відповідальність за керівництво, як правило, обмежена, і операції відбуваються у добре структурованих організаціях з єдиною місією або метою. Тактичні одиниці є виконавцем політики, і оскільки багато наведених проблем існують сьогодні або у найближчій перспективі, часто існує одне найкраще рішення, яке можна застосовувати послідовно. Лідерство – має особистий характер, організації складаються з однодумців та навчених людей, а комунікації прямі.

Обов’язки стратегічного керівництва – це посади, які мають дуже широкий обсяг і відповідають за розробку чогось дуже складного і, як правило, неоднозначного. Стратегічні лідери є розробниками політики, яка часто намагається вирішити проблеми, для яких не існує чітких рішень, а всі потенційні результати є небажаними. Стратегічні лідери стають “художником” – тим, хто може концептуалізувати та візуалізувати складні проблеми, розробляючи інноваційні рішення, що відповідають потребам майбутнього, одночасно задовольняючи запити сьогодення. Стратегічне лідерство є опосередкованим, і лідери повинні оволодіти мистецтвом переконання, оскільки вони створюють синергію між різними організаціями та культурами, одночасно створюючи та зміцнюючи етичний клімат, що дозволяє організації досягти успіху з часом.

Іноді лідер повинен бути авторитарним або директивним, іноді вміти вислуховувати думки інших і йти на компроміси, а у деяких випадках – консультативним та колегіальним. У багатьох випадках необхідна постійна присутність, тоді як в інших випадках потрібен лише короткий урочистий виступ, що дозволяє довіряти деталі підлеглим. Загалом, проблема стратегічного лідерства полягає у тому, щоб наочно і точно описати бажаний кінцевий стан, створити відчуття невідкладності, надати необхідні ресурси та запропонувати шлях, або, можливо, шляхи, якими його можна досягти. Тоді конкретні способи та засоби залишаються підлеглим, з періодичним направленням, наставництвом та інструктажем.

Чому стратегічні лідери зазнають невдачі

Стратегічне керівництво часто зазнає невдач із ряду причин. По-перше, бракує зосередженості, що, як правило, є результатом або відсутності або пріоритетності, або неможливості чітко визначити бажаний кінцевий стан. Стратегічні лідери, які хочуть уникнути складних рішень або не можуть визначити пріоритети, неминуче розробляють і дотримуються стратегій, які включають потроху всього, але не зосереджуються ні на чому. Ця відсутність зосередженості призводить до того, що всередені організації виникає відчуття надмірної потреби в часі і надмірних витрат ресурсів. Тут застосовується стара приказка «якщо все важливо, то нічого не важливо». Стратегічні лідери повинні сприймати відповідальність і мати моральну сміливість стояти за своїми рішеннями.

По-друге, повсякденний, або тактичний вибір та рішення несумісні зі стратегією. Ця невдача часто пов’язана з відсутністю чітко визначеної місії або відсутністю пріоритетів. Навіть коли вище керівництво може розуміти пріоритети та місію, персонал нижчих рівнів може не розуміти, що для них означає стратегія щодня. Відсутність чітко сформульованого бачення або його неправильне розуміння призводить до рішень на нижчих рівнях, які можуть не підтримувати мету вищого рівня. Відомий вчений з питань лідерства Джон Коттер заявляє, що вищі лідери в десять разів недостатньо спілкуються зі своєю організацією. Крім того, непослідовне прийняття рішень сприяє уявленню про те, що тактика організації «вільна» і не пов’язана з вищою стратегічною метою організації.

Третя причина невдачі стратегічного керівництва – тиск на задоволення короткострокових вимог [15]. Вимоги щоденного параду нагальних питань, як правило, перевершують подальші міркування, які є набагато важливішими. Крім того, більшість стратегічних лідерів піднялися по кар’єрних сходах на основі їх тактичних або оперативних успіхів. Як результат, їм часто важко відпустити те, що вони знають і роблять найкраще, що призводить до того, що лідери жертвують довгостроковим здоров’ям організації на короткострокову вигоду або задовольняють свою потребу у комфортному, знайомому оточенні.

Остання причина невдач – пастка успіху. По суті, сьогоднішня проблема вирішується за допомогою вчорашнього або минулорічного рішення. Проблема в тому, що контекст змінився, і те, що працювало у попередніх ситуаціях, більше не буде працювати. [16] У міру зміни ситуації поведінка або підхід до ситуації теж повинні змінюватися. Більшість лідерів настільки зачаровані тим, що вони реалізували або досягли у минулому, що вони дотримуються тієї ж лінії міркувань або рішення проблем, але яка втратила актуальність для поточної ситуації. [17] Ментальні моделі настільки глибоко вкоренилися в уявленнях успішних лідерів про самих себе, що вони не можуть оцінити альтернативи [18].

Риси стратегічних лідерів

За останні 60 років військово-стратегічні лідери повільно переходили від “виконавців” на полі бою до “мислителів” національної безпеки. По суті, мислення тепер стало їхньою основною спільною або сервісною спеціальністю. Оскільки штучний інтелект (ШІ) та пов’язані з ним технологічні можливості постійно інтегруються у військові системи, традиційні прямі та організаційні навички керівництва стануть менш актуальними для стратегічного лідера. Незважаючи на те, що багато нинішніх спеціальностей збройних сил будуть включені в автоматизацію, здатність ШІ забезпечувати вирішення проблем, творчість, ведення переговорів, співпрацю, вирішення конфліктів та реагування на кризи буде обмеженою. Таким чином, стратегічні лідери повинні мати м’які навички, які підкреслюють чуйність, креативність, концептуалізацію, словесні міркування та спілкування, емпатію та спонтанність [19].

Ці м’які навички забезпечують стратегічним лідерам вищий рівень когнітивної та метакогнітивної пристосованості та спритності. Ці дві риси надзвичайно важливі для стратегічних лідерів, які діятимуть у різних вимірах, у різних сферах та організаціях у часі та просторі. Дискомфортні „почуття”, пов’язані з філософією командування місією, у поєднанні з двозначністю, що переживає постійно мінливе та невизначене глобальне середовище, вимагають цих навичок. Стратегічні лідери із такими навичками матимуть високий рівень толерантності до різноманітності думок та процедур. Такі риси лідерства у стратегічних лідерів заохочуватимуть адаптовану культуру, яка сприяє відкритості та винагороді за інтеграцію різноманітних ідей, а не за відповідність загальній ідеї [20].

Ці стратегічні м’які навички забезпечують вищих керівників мисленням, відкритим для змін, та новинами, як це робити. У минулому стратегічні лідери будуть менше заглиблюватися та ставатимуть більш орієнтованими на майбутнє та відчуватимуть ризик. Керівник, котрий шукає більше викликів, частіше залучає різні точки зору та приймає нові та оригінальні зусилля. Вони обов’язково будуть трансформаційними та харизматичними лідерами. Як і було в нашій тенденції, покладання на чудове тактичне мислення не забезпечило необхідних стратегічних мислителів; натомість у нас були лідери, які часто не прагнуть нових викликів, не схильні до ризику і дотримуються усталених і раніше перевірених, але неадекватних методів. [21]

Рекомендації

По-перше, слід розробити офіційний шлях стратегічного керівництва. Для створення та розвитку необхідних стратегічних лідерів, спільноти та служби стратегічних лідерів повинні створити стратегію розвитку стратегічного лідера, яка веде до таких змін, змінює культуру, визначає пріоритети розвитку лідерських якостей та перетинає службові та спільні організаційні межі. Як і для будь-якої професії, для цього потрібен початковий базовий курс навчання, необхідний для підтвердження компетентності. Утримання тактичного командування не рівнозначно володінню навичками стратегічного управління. Повинен бути процес акредитації, який має бути прийнятий у сферу кар’єри. Повинні бути професійні очікування щодо поведінки в якості учасника, включаючи різний професійний досвід і контексти. Також має бути прихильність до особистого та офіційного професійного розвитку в рамках спеціальності. [22]

По-друге, організації, які бажають бути спритними, повинні розвивати організаційні культури, що пропагують та винагороджують ці навички. Основними характеристиками людей та команд, які процвітають у рухливій організації, є здатність діяти неоднозначно, не втрачаючи уваги. Вони здатні оперувати численними та різними часовими шкалами, а також мають стійкість до роботи в “нечітких” контекстах. Цей персонал має упередження щодо результату над процесом, зосереджуючись на цілях, на відміну від засобів чи способів. Нарешті, вони мають можливість робити свій внесок, будучи членом команди, використовуючи різноманітність думок. [23]

По-третє, Служби та спільне співтовариство повинні розвивати культуру, в якій розумні невдачі розглядаються як можливості навчання. Щоб сприяти цим організаційним культурним змінам, навчальні заклади повинні створити середовище, що відображає “мисляче” середовище. Просто “тренувати, як ми боремся” у навчальних програмах десятиліття тому, змінити на “виховувати, як ми думаємо”, що має стати новою академічною мантрою. Академічні установи повинні припинити пошук рішення для шкіли, яке спрощує виставляння оцінок та оцінювання, і почати зосереджуватись на розвитку здатності студента висловлювати логічний, послідовний аргумент у контексті невизначеності, неоднозначності та конкуренції.

Нарешті, спільне співтовариство та служби повинні шукати стратегічних лідерів поза традиційними організаціями або кар’єрними шляхами, що ведуть до тактичної досконалості. Дослідження показують, що стратегічні лідери поза організацією мають тенденцію до значних організаційних змін набагато частіше та ефективніше, ніж ті, що приходять зсередини. Ці сторонні спеціалісти кидають виклик культурі та парадигмам організації з набагато більшою об’єктивністю та долають фамильярність та інерційність, що обмежує дії інсайдера. [24] Традиційні не бойові засоби озброєння залишаються поза увагою на керівних посадах, але можуть принести унікальні перспективи стратегічним проблемам – більшість з яких є нетрадиційними.

Висновок

Усі стратегічні проблеми – це складні проблеми, для яких немає єдиного правильного рішення. Насправді, усі рішення складних проблем будуть якимось чином неадекватними та небажаними для деяких, якщо не для всіх зацікавлених сторін. Як результат, стратегічним лідерам необхідно визнати двозначність та відсутність остаточності у стратегічному вирішенні проблем. Стратегічні лідери з часом повинні навчитися управляти складними проблемами і запитати себе: “а що потім?” Стратегічне лідерство вимагає способу мислення, який дозволяє керівникам вищої ланки формулювати ключові проблеми, що впливають на організацію, об’єднуючи ретроспективний аналіз, розуміння і передбачення, щоб передбачити можливі та бажані результати. Стратегічні лідери повинні розуміти ці альтернативи та можливі варіанти вибору.

Якщо поточна проблема стратегічного лідерства не була вирішена протягом останніх 30 років, повторюючи одні і ті ж речі знову і знову, то, можливо, настав час спробувати щось інше. Ми вже знаємо, що покладатися на Принцип Пітера при виборі стратегічних лідерів – це програшний підхід.

Автори:

Доктор Садєєв (sanansadiyev@yahoo.co.uk) та Колір Тахіров є викладачами Азербайджанського військового коледжу збройних сил. Доктор МакКолі – консультант з питань освіти у Військовому коледжі ОАЕ (danmcc8505@gmail.com).

Посилання:

[1] Whittington, A., Talwar, R., and Wells, S. “Штучний інтелект на робочому місці – виклик керівництву”,Інноваційний менеджмент, 26 березня 2019 р.Https://innovationmanagement.se/2019/03/ 26 / штучний інтелект-на-робочому місці-виклик керівництву /

[2] Дханраджані, Самер. “ШІ для ОХО – перевизначення майбутнього лідерства в епоху ШІ”,Forbes, 30 липня 2019 р.Https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2019/07/30/ai-for-cxos- перевизначення майбутнього лідерства в еру епохи / # 25b02a32b468

[3] ADP 6-0, Командування місією, управління та управління армійськими силами, штаб, Департамент армії, Вашингтон, округ Колумбія, 31 липня 2019 р., С. 2-10.

[4] Вего, Мілан Н.Спільна оперативна війна: теорія та практика, 20 вересня 2007 р., Урядова друкарня, США.

[5] Буквар стратегічного лідерства, 3видання, Під редакцією КОЛ (у відставці) Стівен Дж. Геррас, доктор філософії, Департамент командування, керівництва та управління, Військовий коледж армії США, Карлайл Барак, Пенсільванія, 2010, с. 6.

[6] Хьюз, Р. Л., Бітті, КК та Дінвуді, Д. Л.Ставши стратегічним лідером: ваша роль удовготриваломууспіху вашої організації. Друге видання. Сан-Франциско, Каліфорнія: Джоссі-Басс.

[7] Дінвідді, Д.Л., Квінн, Л., та Макгуайр, Дж. Як стратегія лідерства керує результатами бізнесу, ”Біла книга, Центр креативного лідерства, 2014.  https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2016/09/bridging-the-strategy-performance-gap-center- для-творчого керівництва.pdf

[8] Конгрес США, Палата представників, Комітет з питань збройних служб,Звіт групи з питань військової освіти Сто Конгресу, 101-й конгрес, 1-е засідання, 1989 р., № 4, (Доповідь Скелтона).

[9] Zinni, A. and Koltz, T.Leading the Charge: LeadershipLessonds from the Battle Battleto the Boardroom(New York: Palgrave Macmillan, 2009), 28.

[10] Робінсон, Л., Міллер, П.Д., Гордон, Дж. IV, Декер, Дж., Швілл, М., і Коен, Р.С. “Поліпшення стратегічної компетентності. Уроки 13-річної війни “. Центр Rand Arroyo, 2014.https://www.rand.org/pubs/research_reports/RR816.html

[11]Програма стратегічного мислителя. Персонал та готовність OUSD, Освіта та підготовка персоналу, PME. https://sais.jhu.edu/admissions/masters-program-admissions/how-apply/us-military-and-veteran-applicants/strategic.

[12] Шнайдер, Майкл. “Лише 10 відсотків людей є природними лідерами. Решта нам повинна працювати над розвитком цих трьох якостей », 15 грудня 2019 р.Https://www.inc.com/michael-schneider/only-10-percent-of-people-are-natural-leaders-rest -нас-нам-до-роботи над розробкою цих-3-якостей.html

[13] Ертель, К. та Соломон, Л. К.Моменти впливу, Саймон та Шустер, Нью-Йорк, 2014.

[14] Коттер, Джон. “Думаєте, ви досить спілкуєтесь? Подумай ще раз »,Forbes, 14 червня 2011 р.Https://www.forbes.com/sites/johnkotter/2011/06/14/think-youre-communicating-enough-think-again/#3f14cf346275

[15] Хьюз, Річард Л. і Бітті, Кетрін К.Ставши стратегічним лідером, Центр креативного лідерства: Джоссі-Басс, 2005.  https://pdfs.semanticscholar.org/5c30/bb57d9205edc45078a18d33c7cd55876aa61.pdf

[16] Ньюман, Р. “10 великих компаній, які втратили свій край”, Як уникнути трьох пасток, які заплутують навіть проривні компанії,https://money.usnews.com/money/blogs/flowchart/2010/08/19/ 10-великих компаній-що загубили свій край

[17] Лукас, Дж. “Закони руху Ньютона”,LiveScience, 27 вересня 2017 р.Https://www.livescience.com/46558-laws-of-motion.html.

[18] Клейнер, А. “Шок Джея Форестера в системі”,MIT Sloan Management Review, 4 лютого 2009 р.Https://sloanreview.mit.edu/article/jay-forrester-shock-to-the-system/.

[19] Whittington, A., Talwar, R., and Wells, S. “Штучний інтелект на робочому місці – виклик керівництву”,Інноваційний менеджмент, 26 березня 2019 р.Https://innovationmanagement.se/2019/03/ 26 / штучний інтелект-на-робочому місці-виклик керівництву /

[20] Мірай, Кясурін Тенші, 2019.

[21] Мірай, Кясурін Тенші. „Стратегічні лідери”,Небо К’ясурінтенші, 29 листопада 2019 р.,Https://kyasurintenshi.wordpress.com/2019/11/29/strategic-leaders/

[22] Дінвідді, Д.Л., Квінн, Л., та Мак-Гір, Дж. Як стратегія лідерства керує результатами бізнесу, ”Біла книга, Центр креативного лідерства, 2014.  https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2016/09/bridging-the-strategy-performance-gap-center- для-творчого керівництва.pdf

[23] Ратанге, Вібхас. «Розвивайте своїх лідерів для майбутнього, керованого ШІ»,Робоче місце Gallup, 25 жовтня 2019 р.Https://www.gallup.com/workplace/267410/develop-leaders-driven-future.aspx

[24] Біршан, М., Мікін, Т., і Стровінк, К. “Що робить генерального директора“ винятковим ”?”,McKinsey Quarterly, квітень 2017 р.Https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy -і-корпоративні-фінанси / наші-ідеї / що робить-це-винятково

Поделиться статьей: