12 рис ефективного лідера від командира «морських котиків» США

Джоко Віллінк - відставний командир одного з найбільш відзначених підрозділів спеціальних операцій війни в Іраку: ВМС США Команда «Морських котиків» Підрозділ Потрійних Завданнь Громила, який виконував місію в 2006, у битві в Ер-Рамаді.

У своїй новій книзі «Екстремальна відповідальність: Як вести і перемагати з американськими морськими котиками» у співавторстві зі своїм колишнім командиром взводу Лейфом Бабіном, він і Бабін пояснюють уроки, отримані в бою, які вони викладають корпоративним клієнтам протягом останніх чотирьох років в своїй фірмі консалтингу лідерства Echelon Front.

Під час своїх 20 років служби морським спецназівцем, пише Віллінк, він зрозумів, що «подібно до того, як дисципліна і свобода протиборчі сили, які повинні бути збалансовані, лідерство вимагає знаходження рівноваги в дихотомії багатьох, здавалося б, суперечливих якостей від однієї крайньої до іншої». Розуміючи ці видимі протиріччя, лідер може «легко збалансувати протилежні сили і проводити координацію з максимальною ефективністю».

Ось 12 головних дихотомій лідерства, які Віллінк ідентифікує як риси, що повинен мати кожен ефективний лідер.

'Лідер повинен вести, але також бути готовим слідувати'.

Віллінк говорить, що поширена помилка, яку громадськість має про збройні сили, те, що підлеглі безглуздо слідують кожному наказу, який їм дають. У певних ситуаціях у підлеглих може бути доступ до інформації, якою їхні керівники не володіють або мають розуміння, яке призвело б до більш ефективного плану, ніж той, який запропонував їх бос.

«Хороші лідери повинні вітати це, відкладаючи своє его і особистий порядок денний, гарантуючи, що у команди є найбільший шанс виконати їх стратегічні цілі», пише Віллінк.

'Лідер повинен бути агресивним, але не владним'.

Фронт ешелону Леіф Бабін і Віллінк, коли вони перебували в Ер-Рамаді, Ірак в 2006.

Як офіцер спецназу морської піхоти (SEAL - Sea Air Land), Віллінк повинен бути агресивним («Деякі можуть навіть звинуватити мене в гіперагресії», говорить він), але він диференціював стан сильної присутністі в його команді SEAL від того, щоб бути страхітливою фігурою.

Він пише, що, «я зробив усе можливе, щоб гарантувати, що кожен нижчий за мене в командному ланцюзі відчував би себе комфортно, наближався до мене з проблемами, ідеями, думками і навіть незгодами».

«Проте» він додає, «мої підлеглі також знали, що, якщо вони хотіли поскаржитися на важку роботу і невпинне прискорення до досягнення місії, якої я очікував від їх, вони найкраще дозволять собі ті думки в іншому місці».

'Лідер повинен бути спокійним, але не автоматизованим'.

Віллінк говорить, що, в той час як лідери, які втрачають свій характер, втрачають повагу, вони також не можуть встановити відносини зі своєю командою, якщо вони ніколи не виражають гніву, печалі або розчарування.

«Люди не йдуть за роботами», пише він.

'Лідер повинен бути впевненим, але ніколи зухвалим'.

Лідери повинні поводитися з упевненістю і прищепити її своїм членам команди.

«Але коли це заходить занадто далеко, самовпевненість викликає самовдоволення і зарозумілість, які в кінцевому рахунку налаштовують команду на невдачу», пише Віллінк.

'Лідер повинен бути хоробрим, але не безрозсудним'.

Люб'язність Джоко Віллінк і Леіф Бабін. Підрозділ Завданнь «Громила» SEAL дивляться на апач пролітаючий гелікоптер в Ер-Рамаді, в 2006.

Хто б не був головним, він не може марно витрачати час, надмірно розглядаючи сценарій без прийняття рішення. Але коли прийшов час, щоб прийняти це рішення, всі ризики повинні бути максимально пом'якшені.

Віллінк і Бабін обидва пишуть про ситуацію в Ер-Рамаді, в якій, затримуючи атаку, поки не була роз'яснена кожна деталь про ціль, навіть коли це засмутило інші підрозділи, вони опрацювали це, привівши до запобігання трагічного дружнього вогню.

'Лідер повинен мати бойовий дух, але також і бути ввічливим переможеним'.

«Вони повинні вести змагання і прискорювати себе та їх команди виступати на вищому рівні», пише Віллінк. «Але вони ніколи не повинні ставити свій власний драйв для особистого успіху попереду загального успіху місії більшої команди.»

Це означає, що, коли щось не йде згідно з планом, лідери повинні відкласти своє его і взяти на себе відповідальність невдачі, перш ніж рухатися вперед.

'Лідер повинен бути уважним до деталей, але не одержимий ними'.

Найбільш ефективні лідери навчаються швидко визначати, які саме з завдань своєї команди, повинні бути перевірені для того, щоб вони доре прогресували", але не можуть дозволити собі всмоктуватися в деталі і втрачати слід більшої картини", пише Віллінк.

'Лідер повинен бути сильним але також мати витривалість, не тільки фізичну але і в думках'.

Лідери повинні прискорювати себе і свої команди, а також визнавати свої межі, в цілях досягнення відповідного темпу і уникнення перегорання.

Морські котики на даху в Рамаді в 2006 році (Обличчя були розмиті, щоб захистити ідентичність.)

'Лідер повинен бути скромним, але не пасивним; тихий, але не тихий '.

Кращі лідери контролюють своє его і свій розум, відкриті для інших, і визнають, коли вони неправі.

«Але лідер повинен бути в змозі говорити, коли це має значення», пише Віллінк. «Вони повинні бути в змозі підтримати команду і шанобливо відкинути рішення, наказ або спрямування, яке могло негативно вплинути на повний успіх місії».

'Лідер повинен бути поряд з підлеглими, але не надто близько'.

«Кращі лідери розуміють мотивації своїх членів команди і знають своїх людей — їх життя і їх сім'ї», пише Віллінк. «Але лідер ніколи не повинен ставати так близько до підлеглих, що один член команди стає більш важливим, ніж інший або більш важливим, ніж сама місія».

«Лідери ніколи не повинні ставати настільки близькими, що команда забуває, хто є головним».

'Лідер повинен виявляти екстремальну відповідальність. Одночасно, цей лідер повинен використовувати децентралізоване командування'.

«Екстремальна відповідальність» є фундаментальним поняттям філософії лідерства Віллінка і Бабіна. Це означає, що для будь-якої команди або організації, «вся відповідальність за успіх або провал лежить на лідері», пише Віллінк. Навіть коли лідери не несуть прямої відповідальності за всі результати, саме їх спосіб спілкування і керівництва, або їх відсутність, призвели до цих результатів.

Це не означає, однак, що лідери повинні вдаватися до мікроменеджменту. Ось чому концепція децентралізованої команди, яку Віллінк і Бабін використовували на полі бою, на якому вони довірились своїм молодшим офіцерам були спроможними обробляти певні завдання без моніторингу, перекладається так добре на діловий світ.

«Лідер не має нічого, щоб довести, але все, щоб довести».

«Оскільки команда розуміє, що лідер де-факто при владі, в цьому відношенні, лідер не має нічого, щоб доводити», пише Віллінк. «Але в іншому відношенні, лідер має все, щоб довести: Кожен член команди повинен розвивати довіру і впевненість, що їхній лідер буде здійснювати хороший присуд, зберігати спокій, і приймати правильні рішення, коли це найбільш важливо».

І єдиний спосіб, яким це може бути досягнуто через приклад лідерства щодня.

 

За матеріалами: Відставний ВМС SEAL Джоко Willink пояснює «дихотомию лідерства» — Business Insider


В тему:

, ,
UkrNET - поисково-информационный ресурс